“ERP曾一度被炒得沸沸扬扬，它似乎能解决企业中存在的一切问题。其实不然，ERP像一把双刃剑，一方面通过引入新的管理手段可以提升企业管理从而产生新的竞争力，但另一方面若使用不当，企业的信息化建设反而会增加管理成本，产生新的官僚主义和扯皮现象。如何减少负面影响，真正从管理中挖掘企业新的核心竞争力，根据自己的实际情况，有步骤、有计划地实施ERP，才是正确实施ERP的关键。”国家信息化办公室张宝泰处长在日前举行的“企业信息化战略座谈会”上告诫国内各型企业，ERP建设切忌一步到位，企业应对ERP建设过程中可能出现的风险和困难进行充分地准备。

　　ERP在中国实施的难点

　　国内实施ERP失败的教训不少。由于传统管理思想的影响，企业的作业方式、管理体制很难在短时间内改变;国内成型的ERP产品少，而国外的一些产品又不太适合中国的管理模式;咨询顾问公司作为企业与厂商之间的桥梁还没有成熟地发展起来，这些都成为我国企业ERP成功实施的障碍。

　　ERP是从MRP扩展到MRP-II，又在MRP-II的基础上加入供应链的思想产生的。中国企业引入国外MRP-II软件可追溯到20世纪80年代初，历经20年，耗资80亿，但真正用起来的企业却不足5%，绝大部分企业成了“试验品”。这80亿由谁来负责？失败的原因又是什么呢？我们可以从中国企业和欧美企业的差距分析中得到答案。

　　第一、职业经理人的差距。国外企业已经造就了一个职业经理层，郭士纳可以做IBM的CEO，可以跨行业进行管理，而我国的职业经理人却需要有相当的从业背景和经验。这是一个时代、一种教育所造成的。

　　第二、员工综合素质的差距。计算机语言是从英文发展而来的，由于语言的差异，中国的大多数员工在理解外来文化上存在着一定障碍。

　　第三、管理科学化，特别是细腻化程度的差距。中国企业的管理比较感性和粗犷，而欧美企业讲究科学细致。

　　第四、驾驭国际市场的差距。国外管理软件的开发是在欧美管理基础之上的提升，而不是基于中国企业管理的发展，照搬一套国外软件用于我们的企业，合适与否可想而知。

　　多年从事ERP软件开发和推广的西安交大博通资讯公司李台元总经理认为，ERP在实施过程中还存在着三个风险、五个不可控因素。三个风险即企业投资的风险、内外网安全的风险、人才被挖的风险。五个不可控因素包括基础数据不可控、一把手工程不可控、现场实施人员经验水平不可控、合同签署者、需求确认者和最后验收使用者三者非同一类人、应用需求的非唯一性，这五个不可控的因素最终导致了实施工期的不可控。

　　分步实施引入量化管理

　　在分析总结了200多家企业实施信息化服务的经验后，博通对中国企业的信息化建设提出了“整体设计、分步实施” 的概念。企业进行信息化建设首先应考虑是否具备目标需求的基础，根据现有管理水平，人员素质情况做出客观的评价，选择适宜的实施信息化建设方案，逐步对管理实现可控量化。

　　李台元认为，这种“分步实施”实际上是“分层实施”的概念，即企业的管理水平、人员素质达到了何种层次，就实施何种系统。

　　第一层是初始层，包括数据准备等工作。第二层是控制层，科学化管理进行到一定程度，就涉及到企业的量化管理，且必须引入量化管理，做到计划、作业、反馈三点相控、环环相扣，对于人员素质的要求也比初始级的更高了。第三层是优化层。第四层扩展层，优化和提升涉及到企业的目标、管理水平、人员素质，以及今后获利能力等因素。企业信息化管理应由隐性管理到显性管理，然后到量化管理最后到优化和提升管理。初始化层是由隐性逐渐到量化的基础。如博通的e速、EMRP系统就是解决初始化层的。博通建议企业在进行信息化建设时，根据实际管理水平，选择适合的系统软件。