许多企业在信息化建设过程中都存在着问题，如信息化项目搁浅留下烂尾，信息化项目本身就不合理导致易用性不好效果差。这些IT系统在企业内部的状况基本都是，使用吧，没啥效果，扔掉吧，毕竟有成本投入所以又太可惜。“僵死”的信息化系统成为一块难啃的骨头，那么CIO应该如果来盘活这些糟糕的系统呢?

　　案例一：

　　一家制造型企业，多产品种类，彼此间无任何业务关联，但公司委外开发了一套库存管理系统，有的人在使用，有的部门弃之不用，里面数据无任何逻辑性，但企业却对外宣传使用了ERP。

　　案例二：

　　一家压力容器制造业，最先使用了一家公司的财务软件，而后又上了另一家公司财务供应链系统，但财务拒绝使用新的软件，后来又找第三家公司进行系统升级改造，从生产系统做起，结果是没有和老的财务、供应链系统打通，结果是各部门使用自己的系统，谁也不牵扯谁。

　　对于这类“僵死”的项目，使用下去没有任何意义，业务没打通，数据没有参考性，缺乏系统计算，无法掌握业务进展程度，不能提供据决策支持，等等。所以，只有盘活这些“僵死”的项目，才能变废为宝，为企业带来有效的价值。

　　我们不妨从下面几个方面着手：

　　1、 了解“僵死”项目的初衷，可以知道当初上项目是为了解决那些业务问题;项目“僵死”的原因，可以了解项目走到今天这种地步的背后原因，在盘活的时候可以少走弯路;深入了解业务部门对“僵死”项目的看法和认识，及时把握他们的心态，能够有的放矢。

　　2、 征求高层领导的意见，看看他们对目前企业信息化的内心想法，他们对老项目情况了解情况，有无听到下面业务部门的意见，他们是怎么考虑的，有无改造老项目的考虑。

　　3、 借助外部力量，可以参考有类似经历的企业是怎么处理的，可以找有经验的咨询公司寻找整合的思路方案，可以学习同行业其他企业目前的信息化应用情况，提前做到心中有数。

　　4、 深入挖掘“僵死”项目中有价值的部门，哪些数据可以利用，哪些业务是以借鉴，哪些数据分析对企业决策有帮助，找出其中可以利用的部分，以备将来使用。

　　5、 编制一份“僵死”项目盘活的方案，指出老项目的弊病，重点地突出改造方案对企业带来的好处和价值，特别对企业高层领导掌握业务活动以及决策有什么样的支持。只有获得高层的认可和支持，以后的工作才会有戏。