如今许多公司的CIO及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争，因为后者总认为IT工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目，而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后，公司主管们竭力控制开支，确保IT投资为业务目标服务，以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。

　IT主管们知道，在技术上的正确投资可以带来显着的竞争优势。过去50年里，诸如美国航空、苹果电脑、乐事、谷歌和沃尔玛百货之类的公司通过引入技术激活创新改变了各自行业的竞争规则。但是如今许多公司的CIO及其领导的部门却在苦苦地与同事的偏见作斗争，因为后者总认为IT工作无非是保证电子邮件系统正常运行以及提交范围狭小的项目，而并非为创新投资提供支持。二十世纪九十年代末电子商务泡沫破灭后，公司主管们竭力控制开支，确保IT投资为业务目标服务，以至于这种对IT作用的狭隘看法成为主流。最近，又流行一种观点，认为IT和电力一样都是生活必需品，应以最低成本进行管理。“少花钱，多办事”成了一句流行语。

　　但是如果只把目光盯在底线成本上，将会限制顶线潜力。公司若放弃对IT创新进行投资，就是在放弃获取竞争优势或从根本上改变行业规则的机会。不过一些较有远见的公司已经在寻找IT契机。为了理解它们如何一方面投资创新活动并管理相应风险，一方面又尽可能高效地运行基本IT职能，我们评估了十家全球领先公司的IT战略。我们发现IT可以成为竞争利器，但是要管理IT并使它发挥预期作用则需要实行分治方法。许多公司之所以感到这种方法很难实施，或是因为它们没有认识到它的潜力，或是因为没有认清日常IT服务和革新之间的区别。

　　确切地说，公司应该像管理财务投资一样管理IT投资，将它们按风险的低、中、高等分类。通常一家公司的大多数IT投资（最高可到60%，根据公司的市场地位和目标而定）应该集中于维护和增强基本IT服务方面，包括核心业务应用程序、用于达到规章要求的系统、电子邮件和Web服务。这些都是为了不在竞争中落后所必需的低风险职能。