当时红孩子全国有十几个分支机构，按照目录的业态去发展，当时的模式是，在北京做出完整的目录业务的功能，包含采购、仓储、配送、呼叫中心的销售、运营管理、市场推广等。然后将五脏俱全完善的机构在其他城市复制，同时我们的系统也是这样。系统是一个城市的管理系统，每新开一座城市就建一套新的管理系统。其实缺少一个总部系统，甚至连基础的商品主档都无法进行统一的管理。当初的销售报表都是在以半手工的方式收集，全国性营销和管理不可能实现，所以红孩子上一套全国性集中的系统是必须的。

CIO在这个过程中承受了很大的压力。红孩子的商品主档有30万条SKU，其中只有两三万条是活动的、经常使用的。主数据是这个项目中最薄弱的环节，项目组本身也缺乏经验，尽管顾问想插手，但是海量的工作使得他们也不敢轻举妄动。在整理数据的方法上也重复了好几次，导致采购们一片抱怨。即便是这样，上线后还是出现了许多错误的主档信息，甚至包括商品编码和品名张冠李戴。还有产地编码维护错误造成了公司经营商品的产地产自于几百个国家。

去年4月份ERP全部上线，包括采购、财务、销售管理、仓库管理、BW。一年多以来还实施了其他4个系统，呼叫中心销售系统、网站的销售系统两个大的销售渠道都做了改造。网站系统的改造在去年9月份，今年2月第二次改造。电话呼叫中心系统今年1月1日开始上线，4月上线完成。

红孩子之前的目录制作都是人工来做，哪个商品对哪张图片都不是一件容易的事情，因此要建立庞大的资料库。以前每一刊都会有大量的错误，包括文字的、图片的或者价格的。第二次出刊时，采购们会画刊，某个商品曾经是某期第几页的商品，将其标注出来，然后编辑就把那期的商品和图片调出来，这样的做法导致效率很低，出错率很高。

月底还会上线供应商平台，支持订单往来，特别是联营供应商和信息互通。月底也会上线配送系统的升级。反观下来，在大的ERP项目上，最大的价值在于，所有的基础数据是整合在一起，统一的标准是干净的。这是企业做所有业务活动和决策最根本的东西。

在报表上面，红孩子在管理方式和管理风格上虽然是看数据，但IT并没有给企业管理层提供可以用以决策判断的报表数字。这一年下来我很欣慰的是，每天能够看到所有的业务数据，包括从各个渠道带来的会员流量、会员的转化、产生的销售、不同会员的贡献，以及体现在不同品类上的毛利、不同城市的利润状况、库存等等。每天这些数据十点以前都会反馈到这里。

这能够帮助企业培养一种习惯。以前在创业的氛围下，好多中层干部是不看报表的，习惯了现场管理。但是当管理维度达到一定程度时，如果没有数字根本判断不出哪里着火了，哪里需要细化。而且，现在市场竞争越来越激烈，企业需要在很多数字之间进行平衡，没有报表是不可以的。作为一个集中性的报表体系，每天在总裁层面能看到的东西，下面也能看到，这对培养企业以数据为导向的决策习惯特别重要。

另一方面，在流程和操作上，比以前繁琐了很多。从效率来讲，一部分人员的效率提高了，另一部分的效率却在降低，特别是采购比之前麻烦了许多。

（来源：中国软件网）